Was eine gute Führungskraft wirklich ausmacht ist umstritten. Sind es bestimmte Eigenschaften? Gibt es Verhaltensweisen, die immer angebracht sind? Kommt es nicht vielmehr darauf an, in verschiedenen Situation angemessen zu reagieren? Welche Rolle spielt die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern? Oder müssen Führungskräfte vor allem inspirierend, authentisch oder sogar spirituell sein? Eine ganz andere Perspektive auf das Thema erfreut sich seit Jahren zunehmend hoher Popularität: Dies ist die Frage nach Eigenschaften und Rahmenbedingungen, die negatives Führungsverhalten nach sich ziehen. Hierbei wird oft von der „dunklen Triade“ der Persönlichkeit gesprochen: Diese sind Machiavellismus, Narzissmus und subklinische Psychopathie.

Die „dunkle“ Triade der Persönlichkeit

Lange Zeit konzentrierten sich Psychologen und Eignungsdiagnostiker auf die Frage, wie sich effektives Führungsverhalten vorhersagen lässt, um Schlussfolgerungen für die Personalauswahl abzuleiten. Diese reichten von anfangs biographischen Ansätzen (was machte große Führungspersönlichkeiten aus?) über einen bunten Strauß verschiedenster Theorien bis hin zu fast schon esoterisch anmutenden Ansätzen wie spirituellem Führungsverhalten (eine Übersicht findet sich bei Yukl, 2012). Seit den Nullerjahren aber wurde auch ein gegensätzlicher Ansatz verfolgt, der den Gründen auf die Spur geht, welche Eigenschaften zu destruktivem Führungsverhalten führen. Das Ergebnis: Besonders drei Eigenschaftsbereich bilden eine Art dunkle Troika, die wir nun der Reihe nach vorstellen wollen:

1. Machiavellismus:

Namensgeber war der italienische Staatsphilosoph und Politiker Niccolò Machiavelli, der in seinem Klassiker der Fürst (Il Principe) anhand historischer Beispiele Ratschläge zum Regieren und Machterhalt gab, bei denen sich die Moral nicht selten dem höheren Zweck unterordnen musste. Intrigen gehören hier ebenso zum Standardrepertoire wie manchmal auch gemeiner Münchelmord. Eines der raueren Beispiel ist der Ratschlag Kontrahenten, die den eigenen Interessen im Wege stehen, nicht selbst sondern von einem eigens dafür Berufenen aus dem Weg räumen zu lassen. Ist die Arbeit getan und der Zorn der Untergebenen groß, dann wird dieser in guter mittelalterlicher Manier als Buhmann auf dem Marktplatz in Stücke gerissen – das Souverän steht dadurch am Ende unbefleckt als der Gerechte da. Zwar leben wir heute in zivilisierteren Zeiten, in der Methode unpopuläre Maßnahmen auszulagern und die Beauftragten bei steigendem Groll in der Belegschaft öffentlichkeitswirksam zu feuern, finden die Ideen von Machiavelli aber heute noch ihre Fortsetzung.

2. Narzissmus:

Benannt nach dem schönen Göttersohn aus der griechischen Mythologie, der sich in sein eigenes Spiegelbild verliebte, wird heute unter Narzissmus eine inflationäre, überschätzte Selbstwahrnehmung verstanden. Einhergehen Fantasien von Macht, Kontrolle, Erfolg und der Wunsch von anderen verehrt zu werden. Hinzu kommt eine gewisse Ignoranz gegenüber Kritik, was Narzissten als arrogant und eitel erscheinen lässt. Natürlich ist auch hier das Spektrum von leicht narzisstischen Tendenzen bis hin zu Extremfällen recht breit. Relativ einleuchtend ist hingegen, dass führende Mitarbeiter mit einer starken Ausprägung schnell destruktiv werden können, wenn auf berechtigte Kritik schroff und herablassend reagiert wird.

Subklinische Psychopathie:

Subklinisch bedeutet zuerst einmal, dass der Grad an Psychopathie im klinischen Sinne nicht direkt behandlungsbedürftig ist. Mit Psychopathie ist ein Mangel an Empathiefähigkeit gemeint, der sich darin manifestiert, dass Individuen sich nicht in die Gemütslage anderer hineinversetzen können, selten Reue verspüren, wenn sie andere verletzen und insgesamt emotional eher kalt sind mit einem Hang zur Skrupellosigkeit. Letzteres geht über Durchsetzungsfähigkeit hinaus, was die Tendenz zu subklinischer Psychopathie destruktiv werden lässt. Erschwerend ist, dass trotz solcher Tendenzen Personen aber auch sehr charismatisch sein können.


Was dies für die Management-Diagnostik bedeutet

Damit die dunkle Triade richtig gedeihen kann ist auch das Umfeld von Bedeutung. Besondere Vorsicht ist hier geboten, wenn die Unternehmenskultur nicht sanktionierend, sondern tolerant gegenüber bestimmten Tendenzen ist, also beispielsweise Skrupellosigkeit als Durchsetzungsfähigkeit toleriert und das Geschäftsfeld eher instabil ist.
Hinzukommen das direkte soziale Arbeitsumfeld, wenn Mitarbeiter ebenfalls nicht korrigierend wirken und im Extremfall – salopp ausgedrückt – rückradloser Ja-Sager sind.

Für Personaldiagnostiker und Personalentwickler bedeutet die umfangreiche Forschung, welche die letzten Jahre gemacht wurde, insbesondere in kritischen Bereichen sich der potentiell destruktiven Auswirkungen bei Fehlbesetzungen bewusst zu sein. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte in Bereichen, in denen verschiedene Risikofaktoren zusammenkommen.

Weiterführende Literatur

Furnham, A., Richards, S. C., & Paulhus, D. L. (2013). The dark triad of personality: A 10 year review. Social and Personality Psychology Compass, 7, 199–216.

O’Boyle, E. H., Forsyth, D. R., Banks, G. C., & McDaniel, M. A. (2012). A Meta-Analysis of the dark triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied Psychology, 97, 557-579.

Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18, 176–194.

Yukl., G. (2012). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentica Hall.