Wussten Sie, dass Ihre Chancen schlechter stehen, einen Job zu bekommen, wenn Ihr Lebenslauf an einem regnerischen Tag durchgesehen wird? Nein? Ist aber so. Der Mensch handelt oft nur sehr begrenzt rational. Dies trifft auf Recruiter ebenso zu wie auf jeden anderen Menschen auch.
Welche (schwerwiegenden) Folgen das haben kann, wollen wir hier am Beispiel des Jobinterviews beleuchten.

Mensch vs. Situation: ein fundamentaler Attributionsfehler:

Unter Attribution verstehen Sozialpsychologen die natürliche Tendenz der Menschen, Verhaltensweisen erklären zu wollen. Macht jemand etwas, weil er dumm ist oder weil er nicht anders kann?

Gute Frage. Verhalten ist abhängig von zwei Faktoren: Zum einen handeln wir durch das, was uns gegeben wird und was wir erlernt haben: unser Talent, unsere Fähigkeiten, unsere Persönlichkeit. Dazu kommt allerdings immer das Flüchtige: Die Situation, die Chance, die sie bietet, die Gelegenheit.

“Macht die Gelegenheit Diebe oder finden Diebe die Gelegenheit?” war die Frage, die Freud aufwarf. Anders formuliert, welchen Einfluss haben Talent, Fähigkeiten usw. einer Person auf der einen Seite, und die Situation auf der anderen Seite?
Als fundamentaler Attributionsfehler wird die Tendenz bezeichnet, den Einfluss der Person zu überschätzen und den Einfluss der Situation zu unterschätzen (mehr dazu hier).

Was bedeutet das für die Personalauswahl am Beispiel des Jobinterviews?

Stellen Sie sich vor, Sie haben zwei Interviews an einem Tag mit zwei Kandidaten. Peter Müller und Thomas Schmidt haben beide beste Referenzen, so ungefähr die gleich guten Antworten auf all Ihre Fragen und sind auch ansonsten recht gut vergleichbar. Herr Müller hat es geschafft bei seiner letzten Position den Umsatz in seiner Abteilung von 800.000 Euro im Jahr auf 1.000.000 Euro zu steigern. Herr Schmidt hat den Umsatz seiner Abteilung von 1.080.000 Euro auf 1.100.000 Euro in einem Jahr gesteigert. Welchen Bewerber nehmen Sie?

Die meisten würden in dieser Situation Herrn Müller auswählen. Er scheint so ein guter Vertriebsleiter zu sein, dass er den Umsatz in einem Jahr um 200.000 und nicht nur läppische 20.000 Euro gesteigert hat. Was ist aber, wenn Herr Müller ein neue App vertreibt, auf die die Welt nur gewartet hat? Sollte da nicht eine Verdreifachung des Umsatzes drin sein? Und was, wenn Herr Schmidt Telefone mit Wahlscheibe verkauft hat und es ein Geniestreich ist, dass der Umsatz steigt und nicht ins Bodenlose fällt? Definitiv unterschätzen Sie die Situation.

Daher gilt:

  1. Ergänzen Sie kluge, verhaltensbasierte Fragen durch Fragen in Bezug auf das Umfeld (Contextual Interviewing): Marktumfeld, zur Verfügung stehende Ressourcen, den Produktzyklus, etc… Machen Sie die Performance vergleichbarer.
  2. Verwenden Sie vordefinierte Kriterien und Skalen mit Verhaltensankern. Das hilft Ihnen ebenfalls, situative Verzerrungen zu vermeiden.
  3. Klingt komisch, ist aber so: Nur keine zu gute Laune an den Tag legen. Wenn Sie gut drauf sind, haben es Bewerber leichter, dann verstärkt sich der fundamentale Attributionsfehler… (Forgas, 1998).
Alles ist relativ, auch Kandidaten….

Kommen wir zurück zu Müller und Schmidt. Vergessen Sie alles, was Sie über die zwei gerade gelesen haben. Sie haben am selben Tag drei Jobinterviews angesetzt, die Vorauswahl war sehr kraftraubend und nun soll endlich eine Entscheidung gefällt werden, wer denn nun der neue Vertriebsleiter wird.
Sie haben verhaltensverankerte Ratingskalen, Top-Interviewleitfäden und andere Methoden der modernen Eignungsdiagnostik angewandt… Beide Bewerber scheinen völlig gleichwertig. Da beide aus relativ unterschiedlichen Branchen kommen und dies die Vergleichbarkeit hemmt, fällt Ihnen die Entscheidung dennoch schwer.

Aber jetzt haben Sie noch einen dritten Bewerber: Meier hat in der gleichen Branche gearbeitet wie Schmidt, allerdings in ein zwei Punkten etwas schlechter.

Wen nehmen Sie nun, Müller oder Schmidt? Natürlich Schmidt! Jetzt haben Sie einen Vergleichsmaßstab. Schmidt wirkt im Vergleich zu Meier besser!

Wie können Bewerber nun die Personaler austricksen?

Bewerber könnten sich diesen Effekt zu nutze machen. Sie brauchen nur einige Kommilitonen mit vergleichbaren, aber dezent schlechteren Vitas dazu bringen, sich auf die gleiche Stelle zu bewerben, um relativ besser dazustehen. Sie als Recruiter können Verzerrungen minimieren, wenn Sie Maßstäbe wie z.B. Cut-offs Kriterien definieren.

Interviews über Video oder Telefon – Gleich, aber doch anders

Was passiert eigentlich, wenn ein Interview nicht face-to-face stattfindet, sondern per Telefon oder Video? Die soziale Präsenz nimmt ab und die gefühlte Distanz zum Interviewpartner nimmt zu.

Hieraus resultieren zwei Unterschiede:

  1. Die Überschätzung der Situation nimmt ab, da Personen bei Kommunikation über Distanz eher versuchen, ein bestimmtes Verhalten der Person zuzuschreiben. Ein Beispiel: Eine schlechte Antwort im Face-to-Face Interview wird eher “verziehen”, weil sie eher auf Nervosität des Bewerbers als auf einen Mangel an Fertigkeit zurückgeführt wird. Über Telefon ist die Situation jedoch schwächer. Daher werden schlechte Antworten eher auf die Person (und ihre Fertigkeiten) zurückgeführt. Der Interviewer kann schlicht nicht sehen und weniger gut einschätzen, ob ein Bewerber nervös ist.
  2. Wenn die soziale Präsenz niedriger ist und die gefühlte Distanz größer, dann sind Interviews eher aufgabenbezogen, das heißt kommen schneller zum Punkt.
  3. Eine Studie konnte zeigen, dass Urteile bei aufgezeichneten (z.B. zeitversetzten) Interviews objektiver/unverzerrter sind als bei face-to-face Interviews (Van Iddekinge et al., 2006). Auch dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Situation “schwächer” ist.

Lesen Sie auch unseren Beitrag „Bewerber 1, 2 oder doch besser 3? Wie Sie falsche Entscheidungen vermeiden.“ Bei Youtube gibt es auch einige spannende Videos zum Thema „Irrationalität von Entscheidungen“

Weiterführende Literatur:
  • Forgas, J. P. (1998). On being happy and mistaken: Mood effects on the fundamental attribution error. Journal of Personality and Social Psychology, 75(2), 318-331.
  • Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (vol. 10). New York: Academic Press.
  • Silvester, J., & Anderson, N. (2003). Technology and discourse: A comparison of face-to-face and telephone employment interviews. International Journal of Selection and Assessment, 11(2-3), 206-214. doi: 10.1111/1468-2389.00244.