Die Anforderungsanalyse kämpft mit veralteten Instrumenten, der Anwender gilt schnell als Erbsenzähler und erfasst lediglich den Status Quo. Kompetenzen und Kompetenzmodelle dagegen sind in aller Munde: Zukunftsorientiert, flexibel einsetzbar und immer mit dem Großen und Ganzen im Blick. Was sich überhaupt hinter Kompetenzmodellen verbirgt und ob sie den Verheißungen einer schönen neuen Kompetenzwelt gerecht werden können wird heute im zweiten Teil der Serie „Kompetenz“ hinterfragt.

Was verbirgt sich hinter Kompetenzen und Kompetenzmodellen?

Kompetenzen sind Verhaltensweisen, die eingesetzt werden, um gewünschte (Arbeits-) Ergebnisse zu erzielen (Bartram et al., 2002). Kompetenzen zielen dabei nur auf das Verhalten und nicht auf die Ergebnisse ab, da diese bekanntlich auch von Faktoren abhängig sind, die nicht im eigenen Einflussbereich liegen. Beispielsweise ist das Ergebnis Verkaufszahlen eines Sales Agent auch von Faktoren beeinflusst die verhaltensunabhängig sind wie Marktsituation oder Qualität des Produktes. Kompetenzmodelle sind folglich eine Bündel verschiedener Kompetenzen, die jetzt und zukünftig essentiell sind, um eine gute Performance zu erbringen (Campion et al., 2011). Ein theoretisches Rahmenmodell stellte Bartram (2005) mit den „Great Eight Competencies“ vor.

Kompetenzmodelle: Die Verheißungen

Worin sich Kompetenzmodelle von der klassischen Arbeits- und Anforderungsanalyse abheben, fasste der bekannte amerikanische HR-Forscher Campion in zehn Punkten zusammen:

  1. Kompetenzmodelle sollen psychologisches Wissen (welches klassisch aus Anforderungsanalysen gewonnen wurde) in die praktische Personalarbeit und das mittel- und langfristige Personalmanagement bringen. Es handelt sich sozusagen um ein Trojanisches Pferd.
  2. Kompetenzmodelle zielen darauf ab, Unterschiede zwischen Top-Performern und durchschnittlichen bzw. Low-Performern zu beschreiben, zu erklären und sich dieses Wissen in der Personalauswahl zunutze zu machen.
  3. Kompetenzmodelle beschreiben die Änderungen der Kompetenzanforderungen für verschieden Hierarchiestufen.
  4. Kompetenzmodelle sind an Strategien und Ziele geknüpft. Sie starten also bei zukünftig angepeilten Ergebnissen und leiten daraus ab, welches Wissen, welche Fertig- und Fähigkeiten nötig sind, um diese Ergebnisse zu erreichen.
  5. Kompetenzmodelle fangen bei der Führungsebene an und werden dann für die nachfolgenden Positionen entwickelt. Sie sind demnach hierarchisch vollständig, während sich Anforderungsanalysen auf eine Hierarchiestufe beschränken.
  6. Kompetenzmodelle beziehen sich auch auf zukünftige Anforderungen des Arbeitsplatzes.
  7. Kompetenzmodelle sind einfacher in der Handhabbarkeit, weil sie in Sprache und Symbolik an die Unternehmenskultur angepasst werden.
  8. Kompetenzmodelle bieten eine einheitliche Terminologie über verschiedene Bereiche hinweg und schaffen so Vergleichbarkeit.
  9. Kompetenzmodelle ermöglichen es, eine HR-Strategie auszurichten statt sie nur zu beschreiben.
  10. Kompetenzmodelle können zur Organisationsentwicklung genutzt werden statt, wie es heute leider so oft der Fall ist, Daten nur der Daten wegen zu sammeln.
Kompetenzmodelle: Die Einsatzgebiete
  • Recruiting: Kompetenzmodelle eignen sich zuallererst zur Personalauswahl. Modelle wie die Great Eight von Bartram ordnen den verschiedenen Kompetenzen ihnen zugrundeliegenden Fähigkeiten zu. Dies bietet eine gute Basis zur fundierten Auswahl von Instrumenten für die Eignungsdiagnostik.
  • Personalentwicklung: Kompetenzmodelle können genutzt werden, um mit Trainings, Coachings, etc. bestimmte Kompetenzen gezielt zu entwickeln.
  • Leistungsbewertung: Kompetenzmodelle können dazu verwendet werden das Gerüst für ein Leistungsbewertungs- und Feedbacksystem zu bilden.
  • Beförderung/Incentive Systeme: Kompetenzmodelle können auch die Basis bilden, um bestimmte Bewertungskriterien für Beförderungen oder Incentives zu definieren.
Kompetenzmodelle: Schöne neue Welt?

Schon beim ersten Punkt von Campion wird deutlich, dass Kompetenzmodelle gar nicht so weit von der altehrwürdigen Anforderungsanalyse entfernt sind. Bei genauerer Betrachtung wird daher schnell der Eindruck erweckt, es handelt sich hierbei um „alten Wein in neuen Schläuchen“. Da sich Kompetenzmodelle aber auch auf jetzige Anforderungen beziehen, handelt es sich eher um eine Erweiterung des Begriffs der Anforderungen durch zukünftige Anforderungen mit strategischen Elementen. Mit Kompetenzmodellen wurde also weder das Rad neu erfunden, noch wurde ein Panazee für gutes Personalmanagement entdeckt. Vielmehr handelt es sich bei Kompetenzmodellen um eine zeitgemäße und notwendige Erweiterung der Anforderungsanalyse, die den Erfordernissen der heutigen Arbeitswelt gerecht wird.

Weiterführende Literatur

Bartram, D. (2005). The great eight competencies: A criterion-centric approach to validation. Journal of Applied Psychology, 90 (6), 1185 – 1203.

Bartram, D., Robertson, I. T., & Callinan, M. (2002). Introduction: A framework for examination organizational effectiveness. In I. T. Robertson, M. Callinan, & D. Bartram (Eds.), Organizational effectiveness: The role of Psychology (pp. 1-10). Chinchester, UK: Wiley.

Campion, M. A., Fink, A.A., Ruggeberg, B.J., Carr, L., Phillips, G.M., Odman, R.B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64, 225-262.