Star Performer sind die Mitarbeiter, die durch Innovationskraft, kluge Ideen und Strategie brillieren, Werte schaffen und gar den Erfolg eines ganzen Unternehmens entscheidend beeinflussen können. Der Anteil an „Stars“ an der Belegschaft soll bei immer kürzer werdenden Innovationszyklen und hyperkompetiven Märkten erfolgskritisch sein, schreiben Herman Aguinis und Ernest O’Boyle Jr. (siehe auch Teil 1 unserer Reihe zum Thema) im neuen Personnel Psychology.

Wie erkenne ich nun die Star Performer?

Auswahlverfahren und Performance neu definieren

Traditionell begründet sich der Einsatz von Auswahlverfahren auf der Erkenntnis, dass viele Eigenschaften normalverteilt sind. Was sich technisch anhört, lässt sich wie folgt beschreiben: Individuen unterscheiden sich hinsichtlich vieler Fähigkeiten, wie z.B. ihrer Fähigkeit, logische Schlussfolgerungen zu ziehen, ihrer emotionalen Stabilität usw. Hier und da gibt es Ausreißer, aber über 80% sind mehr oder weniger etwas über oder unter dem Durchschnitt. Das Gleiche gilt für die Performance am Arbeitsplatz auch wenn dort der Abstand zum Mittelwert oft sehr gering ausfällt.

Personalauswahl – zumindest solche, die empirisch begründbar ist – basierte auf der Annahme, dass ein überdurchschnittlicher Wert in einer messbaren Eigenschaft (z.B. Gewissenhaftigkeit) mit einer höheren Berufsleistung einhergeht, wenn die entsprechende Stelle diese Eigenschaft verlangt.

Star Performer sprengen die “normale” Skala

Bei Star Performern wird diese „normale“ Skala in Bezug auf ihre Performance gesprengt, nicht aber unbedingt auf der Seite ihrer messbaren Eigenschaften oder dem, was wir aktuell in der Personalauswahl messen. Zudem macht ihr vergleichbar geringer Anteil ein statistisches Herangehen an die Auswahl der messbaren Eigenschaften fast unmöglich. Was also tun? Fast ein Jahrhundert Forschung aus dem Bereich der Hochbegabten-, Kreativitäts-, Innovations- und Organisationsforschung lassen zumindest einige Handlungsempfehlungen zu:

1. Messen Sie Star Performer nicht an Noten

10.000 Stunden oder 1250 Arbeitstage oder 20 Stunden wöchentliche, 50 Wochen im Jahr … über 10 Jahre braucht es, bis ein Experte wirklich ein Experte ist. Dies ist das Ergebnis des Expertisen-Forschers und Psychologen Ericsson, der innovative, künstlerische oder sportliche Höchstleistungen untersucht hat und wie diese zustande kommen.

Tipp: Star Performer werden nicht an Noten eines 3-jährigen Turbostudienganges erkannt. Star Performer sind solche, die ihren Beruf zur Berufung gemacht haben. Daher: Lassen Sie formale Kriterien hinter sich. Fragen Sie sich stattdessen z.B. Folgendes: Welcher Ihrer Bewerber hat schon mit 14 seine erste Seite programmiert, wer sein Verhandlungs- oder Debattiergeschick ehrenamtlich über Jahre entwickelt oder sein Expertenwissen vom Leistungskurs bis zur Promotion über viele Jahre stetig erweitert?


2. Machen Sie “divergentes Denken” erkennbar

Der Kreativitätsforscher Robert R. Weisberg kam zu dem Schluss, dass viele wissenschaftliche und technologische Durchbrüche sich von kleinen moderaten Fortschritten durch einen essenziellen Unterschied im Denken ausmachen: Divergentes vs. konvergentes Denken. Konvergentes Denken ist die Fähigkeit, aus Mustern Regelmäßigkeiten ableiten zu können, Analogien zu bilden, schlussfolgern zu können. In der Summe also das, was klassische Intelligenztests erfassen.

Beim divergenten Denken geht man über diese Regelmäßigkeiten hinaus. Analogien werden auf ganz neue Sachverhalte angewendet, man erweitert den Problem- und Lösungsraum.

Tipp: Für die Personalauswahl bedeutet dies, anstelle von kognitiven Standardtests eher Verfahren einsetzen, die divergentes Denken erkennbar und messbar machen.

3. Zusammen ist man stärker – Teamwork und Passung zum Team prüfen

Die meisten Durchbrüche werden heute nicht mehr von Einzelkämpfern erreicht, sondern von Teams! Schon der Grad an Spezialisierung macht es oft unmöglich, dass ein Star allein bestehen kann. Die meisten arbeiten in multidisziplinären Teams. Die Forschung zu Innovation und Teams der Forschungsgruppe um Michael West hat gezeigt, dass der Teamprozess eine wichtige Rolle spielt, damit das Wissen von einem Star zum anderen auch ankommt und nur so seine volle Wirkung entfalten kann. Hierzu gehört es, Visionen zu teilen, ein Klima der Sicherheit herzustellen, Zielklarheit zu schaffen und die Häufigkeit und Qualität der Interaktionen, so dass auch Wissen richtig weitergegeben wird.

Tipp: Fähigkeit zu Teamwork und die Passung ins Team prüfen, und das nicht nur bei der Personalauswahl, sondern auch der Personalentwicklung damit die Stars ihre Expertise auch einbringen und weitergeben können.

4. Produkt- und Recruitingstrategie miteinander verknüpfen

Damit Innovationskraft ihre volle Wertschöpfung erreichen kann, steht oft nur ein kleiner Zeithorizont zur Verfügung, in dem der Markt bereit und die Konkurrenz noch nicht billiger ist. So hat Apple definitiv nicht das erste Smartphone erfunden, allerdings waren bei den Vorgängern der Markt und das Marktumfeld noch nicht bereit (was nützt einem auch ein kluges Telefon ohne ausreichende Internetverbindung?). Beispiele wie diese gibt es viele.

Tipp: Anstatt nur vakante Positionen auf Zuruf zu besetzen, sollten beim Recruiting von Star Performern Produkt- und Einstellungsstrategie Hand in Hand gehen. Welches Skills- und Expertise-Set ist für zukünftige Produkte notwendig oder könnte es werden? Dies können Sie z.B. etwa durch hierarchisch vollständige Kompetenzmodelle erfassen. Beachten Sie folgendes: Wenn erst Mitarbeiter eingestellt werden, die das können oder schaffen sollen, was die Konkurrenz schon kann, ist der Wettlauf verloren.

Referenzen:

Ericsson, K. A., & Smith, J. (1991). Toward a General Theory of Expertise: Prospects and Limits. Cambridge, England: Cambridge University Press.

Weisberg, R. W. (2006). Creativity-understanding innovation in problem solving, science and the arts. Hoboken, N.J.: Wiley.