Unternehmenskultur ist in aller Munde. Unter Recruitern wird die Bedeutung des Cultural Fits diskutiert, der Hays HR Report 2016 hatte sogar den Schwerpunkt Unternehmenskultur und nicht zuletzt wird Management-Guru Peter Drucker das Bonmont zugeschrieben „Culture eats strategy for breakfast“. Und wenn der Meister sowas sagt, wird schon was dran sein. Vor dem Cultural Fit kommt aber zunächst die Frage was eigentlich Unternehmenskultur genau ist, wie Unternehmenskultur beschrieben werden kann und wie sich Unternehmenskultur messen lässt. Dieser Beitrag soll Licht in das Dunkel dieser Fragen bringen.


Unternehmenskultur und der Eisberg

Im weitesten Sinne ist Kultur alles, was der Mensch und nicht die Natur hervorgebracht hat. Also könnte man sagen: Unternehmenskultur ist alles, was ein Unternehmen hervorgebracht hat, was wiederum alles oder nichts sein kann. Aus diesem Grund haben schlaue Köpfe, allen voran Edgar Schein, sich Gedanken gemacht, wie sich Unternehmenskultur greifbar definieren lässt. Nach der Auffassung von Schein handelt es sich bei der Unternehmenskultur um geteilte und erlernte Werte sowie Annahmen, die Mitarbeiter und ihr Verhalten leiten. Ein Beispiel hierzu kommt an späterer Stelle. Kultur wird oft mit einem Eisberg verglichen, bei dem nur die Spitze zu sehen ist. Nach dieser Metapher bilden den großen und nicht sichtbaren Teil der Kultur die Werte – Werte sind erlernte, oft nicht bewusste Regeln, die als Entscheidungshilfen für die Frage dienen: Welches Verhalten ist in diesem Umfeld (=Unternehmen) generell angemessen? Aus diesen Werten entstehen dann Normen. Normen sind als Erwartungen bezüglich angemessenem Verhalten in bestimmten Situationen zu verstehen. Den sichtbaren Teil des Eisbergs bilden dann letztlich sichtbare und fassbare Artefakte: Diese können Mythen, Sprichwörter und in stärkster Ausprägung auch formalisierte Regelwerke sein.


Wie sich Unternehmenskultur bemerkbar machen kann

Ein konkretes Beispiel eines Mythos ist die Geschichte eines milliardenschweren Discounter-Patriarchen, der zu einer großen Festlichkeit ausschließlich den preisgünstigsten Schaumwein aus dem eigenen Sortiment ausschenken lässt. Nicht weil er sich keinen edlen Tropfen aus der Champagne oder den Hügeln um Bordeaux leisten könnte, sondern weil sich in diesem Mythos der Wert der Sparsamkeit verbirgt und auf Normeneben jeder Mitarbeiter weiß, dass er bei jeder Investitionsentscheidung die günstigste Alternative abwägen sollte. Ein weiteres Beispiel: Sprichwörtlich soll es in einigen Amtsstuben eines unbekannten Landes heißen – der Dienstweg sei der einzig richtige Weg. Dies zeigt sich in der Norm, dass bei jedweder Angelegenheit immer und ausnahmslos die nächst höhere Instanz zu kontaktieren ist, auch wenn diese die Angelegenheit einfach weiter nach oben durchreicht. Auf Wertebene bedeutet dies, dass flache Hierarchien hier ungefähr genauso gerne gesehen werden wie herumliegende Briefe ohne Eingangsstempel. Zuletzt überlasse ich die Interpretation von „Wer kriecht, kann nicht stolpern“ auf Norm und Wertebene den Phantasien der Leser. Nur ein kleiner Hinweise: Wahrscheinlich geht es nicht um Empowerment.


Wie lässt sich Kultur beschreiben?

Zunächst einmal – sehr schwer. Warum Kultur so schwer zu beschreiben ist, liegt an den eben erläuterten verschiedenen Ebenen und daran, dass Werte nicht direkt beobachtbar sind. Ein Modell zur Beschreibung von Unternehmenskultur, dass wir hier vorstellen möchten, stammt von Hogan und Coote (2014). In Ihrer Beschreibung legen die Autoren Wert auf eine Kultur, in der Innovation gedeihen kann. Dementsprechend sind die folgenden acht Wertebereiche ausgewählt:

Erfolgsorientierung: Der erste Wertebereich ist die Wertschätzung und Förderung von Erfolg. Hierdurch wird die Erfolgserwartung gestärkt, die Verpflichtung zu ambitionierten Zielen gefördert unddie Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter unterstützt.

Offenheit und Flexibilität: Hierunter fällt, dass kreatives Denken aktiv gefördert wird und Mitarbeiter dazu ermuntert werden nach neuen Lösungswegen zu suchen. Phrasen wie „geht nicht“, „gibt’s nicht“ und „haben wir schon immer so gemacht“ sind da natürlich tabu.

Interne Kommunikation: Hierunter wird verstanden, dass eine offene und bereichsübergreifende Kommunikation im Unternehmen gefördert wird, da diese für Innovationen sehr wichtig ist. Besonders hier zeigt sich die Kultur im Unternehmen sehr deutlich. Beispielsweise bei internen Social-Media Platformen und der Frage, ob anonyme Beiträge erlaubt sind oder nicht. Nur wenn eine offene Kommunikation tatsächlich ein geteilter Wert ist, gelingt es, dass auch Missstände und heikle Themen diskutiert werden können, ohne das diese nur anonym in den Raum geworfen werden oder Diskussionen vom Niveau in die untersten Tiefen der Kommunikationsklärgrube mancher Facebook-Gruppen abdriften.

Kompetenz und Expertise: Expertise ist ebenfalls eine wichtige Grundlage für Innovation, denn wer die einfachsten physikalischen Gesetze nicht kennt, wird kaum die Batterie der Zukunft erfinden. Daher ist es ein Wert, das Streben nach Expertise und Exzellenz zu fördern und zu unterstützen. Dies lässt sich dadurch erkennen, ob der Ausdruck “Fachidioten” zum Standardwortschatz im Unternehmen gehört, oder Expertise als wertvoll betrachtet wird.

Bereichsübergreifende Kooperation: Auch ein Abbau von Lagerdenken und die Wertschätzung von funktionsbereich-übergreifender Kommunikation ist wichtig fürdas Gedeihen von Innovation. Auch dies ist in der Praxis oft leichter gesagt als getan, da es unter anderem bedeuten kann, etwa bei bestimmten Projekten auf den ein oder anderen Mitarbeiter der Abteilung für eine längere Zeit verzichten zu müssen.

Verantwortung: Hierzu gehört die Wertschätzung von Autonomie und die Übernahme von Verantwortung. Verantwortung ist das gewünschte Ergebnis einer Empowerment-Initiative die sich langfristig auswirkt. Erst wenn das dazu nötige Vertrauen als Wert in den Köpfen verankert ist, gehört es auch zur Kultur.

Anerkennung: Anerkennung als Wert bedeutet erreichte Leistungen wertzuschätzen statt zu neiden. Somit wirkt diese Anerkennung als Verstärker und fördert auch das langfristige erfolgreichsein durch die Akkumulation von „Wir haben es geschafft“-Gefühlen.

Risikobereitschaft: Unter diesem Wert verbirgt sich die Bereitschaft Risiken einzugehen und zu experimentieren. Allerdings ist diese Facette in ihrer Bedeutung sehr branchenspezifisch.


Von der Unternehmenskultur zum Cultural Fit

Ein Kulturmodell, das für alle Unternehmen gleichermaßen immer passt gibt es per se nicht.
Besonders beim letzten Punkt Risikobereitschaft wird deutlich, dass dieser Begriff in verschiedenen Kontexten eine ganz andere Bedeutung haben kann, wenn man dabei zum Beispiel im Vergleich die Branchen Luftfahrt versus Medienagenturen betrachtet.
Doch was bedeutet jetzt Cultural Fit in der Personalauswahl? Ein Cultural Fit liegt dann vor, wenn sich die Werte von Bewerbern mit denen der Unternehmenskultur überschneiden. Ob dies der Fall ist, lässt sich allerdings nur erfassen, wenn über die Unternehmenskultur Klarheit herrscht. Die Unternehmenskultur muss sich beschreiben lassen können, um (1) abzuleiten, wie Bewerber angesprochen werden und (2) festzustellen, ob es Überschneidungen im Wertebereich gibt. Hierbei sollte auch darauf geachtet werden, dass kein fiktives Kulturprofil für die externe Kommunikation aufgebaut wird, das dem tatsächlichen Kulturprofil gar nicht entspricht. Bekanntlich klaffen manchmal große Lücken zwischen der Außendarstellung und der Wirklichkeit. Andernfalls könnte es vorkommen, dass Bewerber im Interview viel von einer offenen Kommunikation, Förderung von Verantwortung und Anerkennung hören und dann nach der Einstellung bei erstbester Gelegenheit erstaunt verstehen, dass der Verbesserungsvorschlag erstens nicht erwünscht war, zweitens nicht von einem Neuen kommen sollte und es drittens erst recht nicht in seinem Verantwortungsbereich liegt….

Wie man Unternehmenskultur im Recruiting am effektivsten erfasst, ist Thema des zweiten Beitrags unserer Blogreihe Cultural Fit: „Cultural Interviewing“.